Spousta šéfů a manažerů přemýšlí nad tím, jak své lidi motivovat, aby dělali víc. Kladou si otázku: "Proč nejsou angažovaní, jako já? Jak je mám k tomu donutit? Nabídnu jim prachy, a pak to bude určitě fungovat." Můj názor na to je, že jsou vedle jak ta jedle, a že slíbené peníze motivaci spíš zabíjí, než podporují. A možná, že to je vlastně úplně o něčem jiném, co peníze nutně nestojí.

Vědecké poznatky

Externí odměny prý fungují dobře, pouze pokud jde o manuální a úzce zaměřenou práci. Pak prý platí, že čím víc peněz, tím větší množství výsledků.

Pro všechny ostatní činnosti, kde je potřeba zapojovat hlavu a selský rozum, to však neplatí. Dokonce to prý škodí a s rostoucí odměnou lidi dosahují horších výsledků. Taky platí, že externí motivace (peníze, cukr a bič) zabíjí motivaci vnitřní (zapálení, nadšení). Takže kdybyste tam tu odměnu nedávali, tak byste udělali líp.

Zároveň platí, že jakmile jednou sklouznete k těmto "úplatkům", pak už pojedete jenom v tomto módu. Jestliže dítěti nabídnete 100 Kč za to, že vynese odpadky, pak jste založili výměnný obchod. Když pak budete chtít umýt nádobí, začínáte obchodní jednání. Takže za kolik? A co teprve posekat trávník? To je spirála, do které se podle mě nechcete dostat. To už je lepší odměnit zpětně, a to formou "když už..., tak...".

Pokud jste o tomto výzkumu ještě neslyšeli, podívejte se video Dana Pinka (18 min), kde pochopíte víc. Mě to hodně posunulo v uvažování. Taky můžu vřele doporučit jeho knížku Pohon.

Co na to lidské potřeby?

Určitě namítnete, že peníze jsou důležité. Ano, jsou, souhlasím. S minimální mzdou těžko budete řešit vyšší stupně Maslowovy pyramidy, protože jste se zasekli hned na spodních dvou patrech. 

Peníze jsou důležité, ale jen do té míry, dokud nemáte naplněné své potřeby na život a dokud je to pro vás téma v životě číslo jedna. Jakmile ale tuto potřebu naplníte, ukážu vám, co je mnohem důležitější a jak se posunout k naplnění vyšších potřeb.

Mimochodem, ukazuje se, že od určité úrovně příjmu se už nezvedá úroveň štěstí, které zažíváte. Tedy, že na úroveň pocitu štěstí mají větší vliv jiné faktory, než že někomu přidáte z 60 na 80 tisíc měsíčně.

Přijde mi, že jakmile dokážete naplnit to, co daný člověk potřebuje k životu z pohledu financí (nebo alespoň se přiblížit, aby to nebyl zásadní propad), pak se můžete konečně posunout k dalším tématům, která jsou neméně důležitá. A možná pak zjistíte, že tato témata jsou vlastně i důležitější, a že se díky nim v životě cítíte šťastnější. 

Hned další úroveň Maslowovy pyramidy je totiž sounáležitost - tedy kmen lidí, kterého je daný člověk součástí. Pro mě je to synonymum pro firemní kulturu. Otázka, kterou si tedy šéf firmy musí položit, zní: "Jak vybírat partu lidí, kteří se mezi sebou budou cítit dobře? Na jakých hodnotách to postavíme? Komu řekneme ano a komu ne?" Dobře sestavený tým je základem úspěchu. 

Dobrý kolektiv (vč. šéfa) je důvod, proč zůstanete v dané práci i s nižším příjmem. 

Na druhou stranu špatný kolektiv (vč. šéfa) je zase nejčastější důvod odchodů. A tady vás ani peníze nejspíš nezachrání.

Ještě vyšší patra

Ve chvíli, kdy jste spokojení s příjmem a cítíte se přijati ve skupině lidí (vlastním týmu), se pak můžete zajímat o naplnění dalších potřeb - konkrétně uznání a respekt za to, co děláte. To už jsme hodně vysoko v Maslowově pyramidě. Dá se to přeložit i tak, že vnímáte, že vaše práce je důležitá. Že vaše slovo je vyslyšeno a jste bráni v potaz. To všechno jsou velmi silné parametry dobré firemní kultury. A za mě velmi silné motivátory. 

A teď si představte, že ještě umožníte lidem, aby mohli ovlivňovat věci okolo sebe. Aby se mohli seberealizovat, tedy vyjádřit svoji kreativitu a tvořit něco, co jim dává smysl. Panečku, to by byla práce snů :)

V minulém článku jsem se snažil popsat, jaká je má motivace, jako šéfa firmy, pro budování lepší firemní kultury, ve které může být většina lidí šťastná většinu dní.

Ohýnek vnitřní motivace

Opakem vnější motivace je motivace vnitřní. Dan Pink (viz výše) říká, že ji způsobuje kombinace tří faktorů - svoboda, smysl a mistrovství. Tedy když mi něco dává smysl (a je v souladu s moji osobní životní vizí), mám svobodu k tomu se seberealizovat a jsem na cestě za mistrovstvím v dané oblasti, pak fakt nepotřebuji žádný externí motivátor. 

Já si to celé interpretuji tak, že každý v sobě máme ohýnek. A je otázka, jestli hoří, plápolá, nebo skomírá. Podle mě existují faktory, které jeho hoření podporují a faktory, které ho hasí. Můžeme si to představit tak, že když budu v kolektivu lidí, ve kterém se nebudu cítit dobře, bude mi to brát energii. Když se po mně bude vozit šéf, budu zažívat nespravedlnost nebo budu dělat zbytečnou práci, můj ohýnek bude asi časem vyhaslý. Naopak, když budu cítit, že moje výsledky jsou pro firmu důležité, budu se cítit dobře v kolektivu a občas mě někdo pochválí, budu plápolat.

A víte, co je nejkrásnější na ohýncích? Zapalují se od sebe navzájem. Takže když budete mít určité procento "zapálených" lidí ve firmě, budou zapalovat i ty ostatní. Dokonce když nebudete mít svůj den, můžou vás kolegové zase zapálit. A tady se ukazuje síla dobré firemní kultury.

Opravdová síla firemní kultury se ukáže, až když přijdou sr*čky.

Špatně položená otázka

Podle mě je otázka "Jak lidi motivovat?" dobře myšlená, ale špatně položená. Každý z nás je totiž do určité míry již motivovaný. Každý z nás má v sobě ohýnek a otázkou je, jestli hoří, nebo ne.

Proto bychom si jako šéfové měli spíš klást tuto otázku:

Jak vytvořit ve firmě prostředí, aby lidem jejich ohýnky pořádně hořely?

První a úplně nejvíc zásadní krok je ve své podstatně vlastně velmi jednoduchý - přestat lidi štvát. Dokud je štvete, tak se nemusíte ani trápit tím, jak je motivovat. To je totiž jedno.  

Stačí, když jako šéf svoji pozornost zaměříte na to, co uhasíná ohýnky všem okolo sebe. Můžete to být vy sám (ano, tam je potřeba začít jako první), může to být nekompetentní manažer nebo to může být třeba "skrytý nepřítel" v týmu. 

Přestaňte dělat kroky, které lidem vadí. Přestaňte podporovat systém, který lidem brání v tom, aby hořeli a umožněte, aby se tento systém změnil. Jste šéfem i proto (nebo právě proto), že máte kompetenci dělat změny.

No a selským rozumem je druhý krok o tom, jak aktivně rozvíjet a podporovat ty věci, které umožní, aby lidem jejich ohýnky hořely více a více. Když zůstanu u metafory s ohněm, je to jako byste nad ohněm postavili střechu, aby ho nehasil déšť, vyměnili mokré dřevo za suché a pořídili si tuhý podpalovač pro případ, že by hodně foukalo :).

V příštím článku se podíváme na to, jak, a hlavně kde, začít s budováním firemní kultury.