Tým je odrazem leadera a leader je ten, kdo určuje, jaká firemní kultura ve firmě bude. Ať je vám to milé nebo ne, ryba smrdí od hlavy. Takže pokud jste šéf a říkáte si, že vaše firemní kultura zrovna dvakrát nevoní, tak přichází ten správný čas na sebereflexi. V tomto článku vám popíši, jak začít s budováním lepší firemní kultury. A hlavně kde začít :).

Tento článek je součástí série článků, ve kterých se věnuji firemní kultuře. V této sérii sdílím své zkušenosti, myšlenky a uvědomění, které jsem v IRESOFTu v této souvislosti nasbíral. Abyste se dostali do kontextu, doporučuji přečíst si celou sérii od začátku. 

Jak jsou na tom firmy?

Kdysi jsem narazil na studii Gallupu z roku 2017 týkající se stavu firemních prostředí na celém světě a nestačil jsem se divit. Tak špatná čísla jsem teda nečekal. Podle této studie je celosvětově 15 % zaměstnanců angažovaných (motivovaných), dalších 67 % je demotivovaných a 18 % zaměstnanců dokonce škodí.

Když to přeložím do své metafory s ohýnkem - jen 15 % lidem hoří ohýnek, 67 % má vyhaslé ohniště a 18 % lidí běhá po firmě s hasičákem a hasí ostatní. To je dost špatné, nemyslíte?

A jak to máte u vás? Kolik zapálených lidí máte u vás ve firmě?

Ryba smrdí od hlavy

Takže pokud jste šéf, zpozorněte. Budu teď osobní. Pokud nejste šéf, pošlete tento článek svému šéfovi se vzkazem, že pokud mu to bude dávat smysl, rád ho přivítám u nás v IRESOFTu na sušence a dodám mu energii ke změně. 

Je potřeba si uvědomit dvě základní myšlenky. První je tato:

Spodní hranice firemní kultury je dána tím nejhorším tolerovaným chováním.

Dokud budete jako šéf tolerovat chování, které je v rozporu s hodnotami firmy, tak tím umožňujete, aby se firma propadala hlouběji a hlouběji. Úroveň firemní kultury tím klesá. Představte si, že někde existuje hranice, kterou už tolerovat nebudete. Máte ji nastavenou tak, že by člověk musel něco ukrást, abyste se ozvali? Nebo ji máte nastavenou tak, že někdo nedodrží své slovo a vy se ozvete? O hodnotách, a z toho vycházejících chování, bude některý z dalších článků této série.

Dovedete si představit, že i člověk, který je ve firmě deset let, a je tedy zkušený senior, musí dodržovat hodnoty, na kterých jste se dohodli? Nebo mu to odpustíte a namluvíte si v hlavě, že on přeci "může", protože je ve firmě dlouho a má výsledky? 

Jestli to myslíte s hodnotami vážně, pak dle mého názoru platí stejná pravidla hry pro každého člena firmy. Včetně vás, včetně manažerů, včetně seniorních lidí. U vás to platí dvojnásob, protože jako šéf jste neustále pokládán za vzor. Pokud vás ostatní vidí, že tolerujete neakceptovatelné chování jejich kolegy, tak svojí nečinností ostatním nevědomě říkáte: "OK, s hodnotami to u nás nemyslíme zase tak vážně, důležité je, že je máme na papíře."

A pokud ještě žádné hodnoty nemáte ukotvené? Nic se neděje, nikdy není pozdě s tím začít. My jsme je prvních dvanáct let podnikání taky neměli. V některém z dalších článků vám popíšu, jak jsme je hledali a co následovalo poté, když jsme je našli :).

A tady je druhá myšlenka:

Potenciál firemní kultury je limitován myšlením šéfa.

Ano, tento bod je taky o vás, šéfe. Ještě víc, než ten první. Mluvím ze své vlastní zkušenosti. Dokud jako šéf nebudete svým lidem věřit, vaši lidé vám taky nebudou věřit. Dokud se jako šéf nebudete osobně zajímat o dobro svých lidí, nebudou se oni zajímat o dobro firmy. Dokud jako šéf nepůjdete příkladem, ostatní si vás nebudou vážit jako člověka. 

Než jsem na to přišel, trvalo mi to několik měsíců strávených s koučem. A pak, zhruba před pěti lety, přišel den, kdy jsem vyslovil tuto hypotézu:

Je libo změna?

Když se ohlédnu zpátky na moji cestu, nazval bych to jednou větou: "Pro samý strom jsem neviděl les." Mám tudíž pochopení pro šéfy, kteří mají práce až nad hlavu. Kdo nikdo nebudoval firmu, nepochopí, co se všechno valí na šéfa a jeho hlavu. Ta tíha, kterou si nese na svých bedrech je obrovská.

Co je důležité - cesta z tohoto hlubokého lesa existuje.

Jestli má nastat ve firmě nějaká změna, musí podle mého názoru jít shora. Pokud se totiž bude prodírat zespodu nebo zprostředka, bude neustále narážet na to, čemu šéf věří neb nevěří. Limitem se stane šéf. A podle své vlastní zkušenosti můžu říct, že ten šéf to bohužel ani neví.

Po čase to lidi ve firmě přestane bavit a stane se jedna ze dvou věcí - buď to vzdají a odejdou, nebo jejich ohýnek vyhasne. Marně si pak šéf bude říkat: "Jak mám ty svoje lidi motivovat?" A jsme zase na začátku tohoto příběhu o motivaci lidí.

Role šéfa

Jako šéf máte podle mě tři základní kompetence. Jsou to oblasti, ve kterých jste tvůrcem, takže pokud se při čtení budete ošívat a hledat výmluvy, pak je něco špatně. 

Kompetentní šéf je ten, kdo:

1. Sestavuje svůj vlastní tým
2. Nastavuje rytmus spolupráce a pravidla hry
3. Určuje směr, kam jít
   

Takže dle mého názoru není kompetentnějšího člověka pro změnu firemní kultury, než je šéf firmy. 

Já jsem si to dřív nepřiznával. Měl jsem pocit, že firemní kultura tak nějak prostě je a je daná. A dobré firemní kultury mají jen ty bohaté firmy, alá Google, které si to můžou dovolit. Jinými slovy jsem vycházel z myšlenky, že firemní kultura se nedá řídit a pokud ano, tak je to moc drahé a my na to nemáme čas ani peníze. 

Po pěti letech na cestě budování firemní kultury říkám, že jsem se mýlil. 

Firemní kultura se totiž dá řídit. 

Dá se jí určit směr. Dají se stanovit společné hodnoty. Dají se nastavit pravidla hry. Dá se podle nich sestavit tým. Dají se podle toho přitahovat noví lidé. Dají se dělat věci, které podporují lepší firemní kulturu. Dá se vlastně cokoliv, jen pokud budete chtít.

V příštím článku se podíváme na to, jaké otázky byste si jako šéf měl položit, abyste zjistil, jak máte motivované lidi a kde je vaše největší příležitost.